Næste:
Næste:
Lasse Lundberg
Foto: Lasse Lundberg

Covid-19 er et organisatorisk eksperiment i sundhedsvæsenet

Patientsikkerhed og kvalitet i sundhedsvæsenet har i mange år handlet om at opbygge fejlfrie og optimerede systemer, i højere grad end det har handlet om f.eks. træning af sundhedspersonalet. Under coronakrisen i foråret blev det lægerne og sygeplejerskerne, der fik ansvaret også for patientsikkerheden. Et nyt forskningsprojekt undersøger, hvordan krisen sætter reformer af sektoren i perspektiv.

På mange måder er COVID-19-krisen et organisatorisk eksperiment i sundhedsvæsenet. For det er under en krise, at systemer for patientsikkerhed, kriseberedskab og risk management skal stå deres prøve. Derfor undersøger lektor Kirstine Zinck Pedersen fra Institut for Organisation på CBS i et nyt forskningsprojekt, hvordan krisen sætter reformer af sundhedsvæsenet og særligt patientsikkerheden i perspektiv.

Krisen har betydning for organisering af sikkerheden på mange niveauer, f.eks. i behandlingen af syge samt i håndteringen af smitterisikoen. Arbejdet har ført til organisatoriske ændringer med nye afsnit og oplæring af personale.

”Det skete med en imponerende hast i foråret og under en konstant usikkerhed ift. krisens omfang og forløb. Under organisatoriske ændringer sker der uundgåeligt fejl eller uhensigtsmæssigheder også ift. patientsikkerheden. Jeg undersøger, hvordan etablerede systemer håndterer udfordringerne, samt hvilke nye løsninger krisen har skabt,” fortæller Kirstine Zinck Pedersen.

Om udgangspunktet, da krisen ramte, forklarer hun:

”I Vesten har man de seneste 20 år gentænkt begrebet om patientsikkerhed. Den skal nu sikres gennem optimering af systemer og indrapportering af utilsigtede hændelser. Man kan sige, at det bliver et spørgsmål om at skabe fejlfrie systemer, og man har hermed taget noget af ansvaret fra sundhedspersonalet og lagt det i stabsfunktioner.”

Fagprofessionelle i front

Forskningsprojektet bygger på interviews med mere end 20 ansatte i sundhedsvæsenet herunder ledende overlæger samt kvalitetschefer og de risk managers, som behandler sager om patientsikkerhed.

”Mange steder er rapporteringer af utilsigtede hændelser faldet under krisen. Det undrer ikke, for når sundhedspersonalet har travlt, bruger de ikke nødvendigvis tid på et forholdsvis tungt system. Alligevel er de fleste enige om, at sundhedsvæsenet under omstændighederne har fungeret både effektivt og sikkert. Det handler langt hen ad vejen om, at sundhedspersonalet har taget ansvar for og tænkt patientsikkerhed ind i deres arbejde,” siger hun og tilføjer:

”Sundhedsvæsenet har brugt mange midler på kvalitets- og patientsikkerhedsprojekter gennem årene, og når det så brænder på, er det lidt tankevækkende, at man mange steder sender dem hjem, som sidder med de funktioner, mens man giver beslutningskompetencen og ansvaret til personalet i frontlinjen. Og det viser sig, at de fagprofessionelle tilsyneladende klarer opgaven ganske glimrende.”

Klar kerneopgave

Under krisen har målet været forholdsvist tydeligt: At undgå ”italienske tilstande”, behandle alle patienter bedst muligt samt undgå smittespredning. Det fælles mål har formentlig bidraget til den hurtige omstilling, forklarer Kirstine Zinck Pedersen:

Man siger tit, at bureaukratiske organisationer er forandringsresistente. Det kunne tyde på, at hospitalernes agilitet under krisen modsiger den tese.

”Betydningen af en tydelig kerneopgave, og af at man udviser tillid til de fagprofessionelle, skal sundhedsvæsenet tage med sig. Jeg kan dog frygte, at det bliver svært at fastholde såvel tydeligheden som tilliden, når sundhedsvæsenet kommer tilbage til en normal hverdag.”

Inden for sikkerhedstænkningen er man begyndt at tale om, at vi ikke blot skal se på, hvorfor tingene går galt, men også hvorfor de går godt. Ift. hvorfor sundhedsvæsenet indtil nu har klaret COVID-krisen så forholdsvist godt, forklarer Kirstine Zinck Pedersen:

”Det skyldes til dels beredskabsplaner men i endnu højere grad bureaukratiske strukturer, som mange steder tillod en hurtig omlægning til kriseberedskabsledelse, hvor de, der fik beslutningskompetencen, også langt hen ad vejen havde ekspertisen til at tage de rigtige beslutninger. Samtidig muliggjorde selvsamme strukturer, at der hurtigt blev etableret tydelige kommandoveje. Man siger tit, at bureaukratiske organisationer er forandringsresistente. Det kunne tyde på, at hospitalernes agilitet under krisen modsiger den tese,” siger hun og tilføjer:

”Den samme krise eller katastrofe kommer sjældent to gange. Så selvom epidemien nok bør få os til at se nærmere på lagrene med værnemidler eller antallet af intensivpladser, så er det omend endnu vigtigere, at vi har fokus på de organisatoriske forhold, forsyningskæder og den erfaring, uddannelse og ekspertise, der skal sikre, at vi kan reagere hurtigt, effektivt og sikkert uafhængigt af krisens karakter.”