Næste:
Næste:

Fotos: Lasse Lundberg

Kunsten ikke at gøre noget

Kriser kræver synlige ledere, som kan træffe hurtige beslutninger. Eller gør de? Nej, siger to ledere fra Master of Management Development. Under coronakrisen har de begge fundet ud af, at der mere er brug for ledere, der lytter til medarbejderne og hviler i sig selv.

 

Når alt er kaos, og ingen ved, hvad vi står overfor, så hjælper den stereotype leder ikke meget. I stedet for den handlekraftige leder er der mere brug for refleksion og inddragelse. Det mener Gitte Tangbæk. Hun er leder i HR, læring og ledelse i Jyske Bank og tager i øjeblikket efteruddannelsen Master of Management Development, MMD, på CBS. I foråret, da coronasmitten ramte verden, oplevede hun, hvad det vil sige at stå med en ledelsesopgave, hun aldrig havde stået med før og ikke havde svarene på.

”Det var jo egentlig en situation, som krævede styring, og tidligere havde jeg nok også fokuseret mere på at være handlingsorienteret. Men det viste sig jo hurtigt at være umuligt, da ingen af os vidste, hvad vi stod overfor,” husker Gitte Tangbæk.

I stedet for hurtige beslutninger indtog hun derfor en mere observerende rolle.

”På MMD-uddannelsen taler man om ’negativ formåen’, som handler om at overveje, vente og udholde usikkerheden. Det betyder ikke, at man ser apatisk til, men i stedet handler det om at være nærværende, vågen og sansende,” fortæller Gitte Tangbæk.

Rum til refleksion

Hun inddrog derfor medarbejderne i processen, så de sammen kunne træffe de beslutninger, der var brug for.

”Alle gør sig tanker, så det handler om at skabe de rigtige rammer og rum til refleksion og brainstorm. På den måde bliver jeg også udfordret på min egen forståelse af plejer, og når alle er med, giver det også mindre stress og færre frustrationer, når strategien skal fungere i dagligdagen,” siger Gitte Tangbæk og nævner onlinemøder som et eksempel på et område, hvor hun har indtaget en mere observerende rolle.

Corona har ændret mange parametre i organisationerne, og mange dynamikker og udfordringer er blevet mere synlige, men jeg synes, at krisen især har vist, hvor vigtige relationerne i organisationen – både internt og eksternt – er.

”Vi er alle forskellige. Nogle er mere afventende i et stort mødelokale, men når de sidder derhjemme til et onlinemøde, er de måske mere trygge og siger måske mere. Så vi varierer møderne og tænker faktisk altid først, om vi kan holde mødet online, og så er vi meget opmærksomme på talerækken, så alle er med,” fortæller Gitte Tangbæk.

Fokus på bløde værdier

Hos Henning Larsen Arkitekter har projektleder Lasse Westergaard også oplevet, at relationer og ”negativ formåen” har gjort det lettere at navigere i en usikker og omskiftelig hverdag.

”Corona har ændret mange parametre i organisationerne, og mange dynamikker og udfordringer er blevet mere synlige, men jeg synes, at krisen især har vist, hvor vigtige relationerne i organisationen – både internt og eksternt – er. Hvis du har fokus på relationsopbygning og de mere bløde, personlige værdier, så er det lettere at skabe en meningsskabende ramme,” siger Lasse Westergaard og peger på, at hans masteruddannelse har givet ham en tryghed og bedre forståelse af de mekanismer, der er i en organisation.

”Ledelse er som et åbent sår, fordi ledelse altid er i proces. Så det handler om at facilitere og bygge bro mellem de forskellige kontekster og værdier i organisationen, så man kan få en bedre forståelse af medarbejdernes udfordringer,” påpeger Lasse Westergaard og tilføjer:

”Den sociale proces er også svær eksternt, når f.eks. folk på et projekt sidder i Saudi Arabien, Frankrig, USA og Danmark og råber på retningslinjer. Men hvis man kan være i frustrationen for at forstå, hvad der er på spil, så er det lettere at få lavet en fælles meningsskabende ramme, og med den rigtige ledelsesforståelse, som en masteruddannelse f.eks. giver, har man en større tryghed i sit arbejde, så man ikke falder i den umiddelbare lette og rigide systemtænkning som en løsning på problemet.”

Det har coronakrisen lært mig om ledelse:

Lasse Westergaard:

• Udfordringer kan opleves meget forskellige ift. til kontekster. Brobygning mellem disse kontekster bliver en vigtig ledelsesopgave, så man skaber en fælles meningsdannelse med opgaven.

• Folks værdier bliver let meget udfordret under store forandringer. Men fokus på værdier glemmes ofte i den praktiske løsning af udfordringen. Forståelse af værdier og medarbejderen frem for opgaveløsning er derfor vigtigt for lederen.

• Som leder skal man i disse foranderlige situationer være ærlig omkring, hvornår det er svært for dig selv, samt hvad dine egne værdier er.

• Arbejd fokuseret med skelnen mellem klar rammestyring og rum for udforskning.

Gitte Tangbæk:

• Som leder er det vigtigt at skabe en tydelig ramme for koordinering og opgaveløsning, og så skal man være åben  omkring sin egen sårbarhed. En leder har ikke alle svarene, så der er brug for alles input for at finde nye veje i fællesskab.

• Krisen har i høj grad vist, at eksperimenter skaber energi og stort set altid fører et eller andet givtigt med sig.

• Det er vigtigt at pleje og udbygge relationer i organisationen, og krisen har vist, at det kræver en særlig indsats, når vi ikke er sammen fysisk.

• Lederen skal gøre sig meget umage, for at medarbejderen føler en høj grad af tilgængelighed, selvom vi ikke har mulighed for at være sammen fysisk, så både medarbejder og leder oplever at være tæt på hinanden. Forhåbentlig kan det bane vejen for, at medarbejderen kan finde mening med f.eks. arbejdsformen og opgaver.

• Onlinemøder kan i mange tilfælde både højne kreativiteten og effektiviteten, men man skal altid stadig overveje, hvornår henholdsvis online og fysiske møder er det bedste valg. Møder online kræver nogle kompetencer, som ikke nødvendigvis er de samme som ved et fysisk møde, og det handler ikke blot om den tekniske del men i høj grad også om at skabe eksempelvis engagement, nærvær og facilitering.