Næste:
Næste:

Ledelse over grænsebomme - den offentlige sektor set med borgernes øjne

Af Malene Kjær-Jepsen og Anne Schødts, chefkonsulenter i Genitor og forfattere til bogen ”Kærlig hilsen fru Hansen, den offentlige sektor tilbage til virkeligheden”.



Et menneske vil bare ses som et menneske, men også som noget andet end andre mennesker.”


Sådan siger kineseren San til sin danske kone i forfatter Jesper Wung Sung´s roman ”En anden gren”. Romanen er en fortælling om kærligheden og kulturmødet mellem Wung Sung´s kinesiske oldefar San Wung Sung, der kom til Danmark i starten af 1900-tallet som en levende rekvisit i Tivolis Kina-udstilling, og hans danske oldemor Ingeborg Danielsen.

Og hvad har det så at gøre med offentlig ledelse i 2019?

For os rammer ovenstående citat hovedet på sømmet i forhold til den opgave, som offentlige ledere står over for i disse år. At skabe rum og incitament til, at medarbejdere ser den enkelte borger som et menneske … Men også som noget andet end andre mennesker.

Set i det lys – udfordres så hele den måde, vi har bygget styringen af vores velfærdssamfund op på? Hvor systemet beskriver, mere eller mindre nøje, hvilke ydelser du kan få inden for gældende lovgivning og økonomiske ramme. Når budgetterne så ikke slår til, så skrues der på knapperne af systemet. Det kan resultere i færre pædagoger i børnehaverne eller, som det nær var ved at ske i en fynsk kommune, at de ældre går fra en standard med rengøring hver tredje uge til hver femte uge. Det er et velfærdssystem, der er bygget op ”indefra-ud” med systemet, som det der har alle svarene. Men hvad nu hvis vi i langt højere grad vendte det om – hvis vi udvikler velfærden og løser udfordringerne ”udefra-ind” og lader borgerne have definitionsretten på, hvad der skal til for, at de kan mest muligt selv. Hvis ikke systemet ser sig selv som hele løsningen, men giver plads til at borgeren selv kan definere, hvad der skal til. Hvis civilsamfundet og alt den aktivitet og energi, der bor i frivilligheden, foreningslivet, familien, naboskabet m.m., får lov til at være en del af en samlet løsning.

Det kræver, at vi gentænker, hvad en kommune overhovedet er? Er det en organisation med myndighedsafgørelser, ydelseskataloger og kerneopgaver, eller er en kommune et samfund bygget på relationer og samarbejde?

Illustration: Cille Mortensen

Hvis vi nu leger med tanken om, at det er det sidste, hvilken rolle skal de offentlige ansatte så have? Det har vi ikke nødvendigvis svaret på endnu, men vi ser, at der er gang i en udvikling, som stiller helt anderledes krav til, hvad en dygtig leder og en dygtig medarbejder er. Her er det ikke nok at være en dygtig leverandør af en højspecialiseret faglighed. Her skal man kunne noget mere…

Illustration: Cille Mortensen

”Jeg vil ikke blot være et nummer i rækken, men mødes som det menneske, jeg er”. Det er et budskab, der ofte går igen, når vi taler med borgerne om deres møde med den offentlige sektor. Derfor opfordrer vi offentlige ledere til at være nysgerrige på at finde svaret på dette spørgsmål: Hvordan træner jeg mine medarbejdere (og måske også mig selv) i ”bare” at se en borger som et menneske, men også som noget andet end andre mennesker?

Det vil hurtigt blive efterfulgt af spørgsmål om, hvordan det hænger sammen med de løsninger og den hjælp, der er på hylden inden for de forskellige mere eller mindre regulerede velfærdsydelser.

Bliver ”borgermagt” ikke hurtigt til ”Palles gavebod”? Og hvad med medarbejdernes faglighed, hvis de nu ikke, som eksperterne, har alle svarene?

Det hænger sammen med, at vi befinder os i fagland, og ikke i borgerland eller i det grænseland, hvor borgerne møder det offentlige system.

Vores invitation til offentlige ledere er at sætte fuldt blus på at lede i grænselandet… Og hvad mener vi så med det? Ledelse i grænselandet er noget andet end ledelse i faglandet. I et fagland, hvor der er fokus på discipliner såsom akkreditering, punktsanktioneringer, kerneopgaver og måltal. Hvor man rigtig gerne vil have fokus på mennesket, men det har det med at drukne i alle de ovennævnte styringsaktiviteter.

Ledelse i grænselandet handler netop om Wung Sung-citatet. Det handler om at lede medarbejdere, der ser mennesker, og gøre dem kompetente til netop den disciplin. Det handler om nogle ret basale færdigheder som at se folk i øjnene, lytte før man taler og signalere, at man vil vedkommende. Om at turde sætte andre typer af hjælp og løsninger i spil, fordi det giver mening for borgeren og er det, I sammen kan mærke, der er det helt rigtige. Færdigheder, som ikke er så lette at krydse af på et skema, men som betyder alverden for de mennesker, det offentlige er sat i verden for at hjælpe. Løsninger, som er svære at benchmarke, fordi de ikke nødvendigvis kan kategoriseres. Løsninger som vil udfordre dig som leder, fordi de kræver, at du slipper kontrollen en anelse mere end, hvad føles godt. Det har Rikke Rødekilde, som er jobcenterchef i Varde Kommune, oplevet på egen krop:

At lede med et reelt fokus på, hvad der giver mening for borgerne, kræver, at jeg som leder er i stand til selv at træde et skridt tilbage. Jeg er vant til at sidde for bordenden og i mange sammenhænge lave konklusionen, så det er en udfordring. Der skal reelt skabes plads til forskellighed, så jeg er i den grad nødt til at udfordre min egen risikovillighed.

Ledelse i grænseland

Ledelse i grænselandet kræver på mange måder et opgør med New Public Management (NPM) tilgangen som det altdominerende ben at placere sin ledelse og styring på – det kalder vi et systemmindset. Det skal balanceres med en tilgang, der i langt højere grad anerkender det, som giver mening hos det enkelte menneske, som er langt mere irrationelt og fuld af følelser og individuelle livsbetingelser – det kalder vi et borgermindset.

Lederne skal først og fremmest finde ud af at lede i en balance mellem et systemmindset og et borgermindset, og det er dilemmafyldt fordi, de to ting ikke altid er forenelige, som det er nu. NPM-styringsredskaberne måler sjældent på mening og følelser. Så det kræver modige og kreative ledere at få det til at gå op i en højere enhed.

Når der kaldes på mere borgerinvolvering og samskabelse, skal de offentlige ledere træne deres medarbejdere i på den ene side at se og tage hensyn til det enkelte menneske og på den anden side håndtere krav fra diverse styringsredskaber, som i værste fald modarbejder borgerbehovet. Og så er det, at ledelsesopgaven bliver en smule uoverskuelig en gang imellem. Heldigvis er der ledere ude i det offentlige Danmark, som insisterer på at finde en vej i det. Susanne Broe Laursen, der er skoleleder i Skanderborg, fortæller om sine erfaringer:

”Når vi gerne vil have en konstruktiv og vedkommende skole-hjem-kommunikation, der sikrer samskabelse, bliver vi nødt til at starte et andet sted end hos os selv, hvor vi ”tolker” på, hvad forældre og børn har brug for. Ledelse bevæger sig dermed fra at have udgangspunkt i os selv og vores syn på, hvad der er god kommunikation, til en åbenhed og nysgerrighed over for dem, som det handler om - eleverne.”

Hvor kompetenceudvikler du dine medarbejdere?

Kigger vi rundt i det offentlige landskab, handler meget kompetenceudvikling af medarbejdere om kompetencer i fagland. Om at blive dygtigere til fag-fagligheden, som det nyeste inden for sårpleje, læsevejledning, lovgivning på arbejdsmarkedsområdet osv. Når vi taler med borgerne, mangler de bare sjældent fag-faglighed. De efterspørger relationer. Vi skal ikke holde op med at være fag-fagligt skarpe, men vi må heller ikke glemme de basale menneskelige behov for at blive mødt, forstået og respekteret.

Vil du have medarbejdere, der er dygtige til at møde borgerne, så skal du som leder være dygtig til at lede i grænselandet, prioritere det og selv bevæge dig derud. Væk fra faglandets tidsopslugende styringsaktiviteter og ud for at mærke, hvordan det står til i det konkrete møde mellem borgere og medarbejdere. Her lægger vi hovedet på blokken og påstår, at det vil få kæmpe indflydelse på dine refleksioner og beslutninger, når du vender tilbage til faglandet.

Vores bedste bud på, hvordan både ledere og medarbejdere trænes i mødet med mennesker, er, at I skal være bevidste om, hvornår I er i fagland, og hvornår I er i grænselandet med fokus på livet i borgerland. Helt konkret opfordrer vi til, at du træner dig selv og dine medarbejdere i nedenstående tre ting.

Når du skal fremme et borgermindset så start med at tænke i 1 – 2 – 3 i stedet for 3 – 2 – 1:

  1. Borgerland: Stil spørgsmål før du giver svar (forstå borgeren)
  2. Grænseland: Skab mening sammen med borgeren (sæt det rigtige hold, hvor kommunen ikke altid er hele løsningen)
  3. Fagland: Gør det muligt (glem faggrænser og siloer)

Vores erfaring fra praksis er, at ledere i det offentlige træffer langt de fleste beslutninger og leder langt det meste af tiden i fagland.

Annette Lund, konstitueret Senior-, Sundheds- og Fritidsdirektør i Kolding Kommune har erfaring med at vende det på hovedet og starte i borgerland:

”Det er supersvært at arbejde 1-2-3! Pludselig handler det om at vende sin faglighed om og holde igen med at give svar. Vi skal turde være nysgerrige på borgeren meget længere, end vi egentligt har lyst til. Det er vildt provokerende for en knalddygtig fagperson ikke at kunne fyre løs med løsningsforslag. Til gengæld kræver det knivskarp faglighed at kunne ”fange ind”, hvad der reelt er på spil i borgerens hele liv, og gøre det muligt at give hver enkelt borger lige præcis den indsats, der giver mening i hans eller hendes liv.”

Ledelse i grænselandet kræver tæt ledelse – ellers vil vi blive ved med at arbejde ud fra den logik, der har præget den offentlige sektor i rigtig mange år – det er svært at ændre mindset. Men hvad nu hvis vi bruger vores høje faglighed på individuelle løsninger, der vækker en helt anden form for mening og motivation hos den enkelte borger? Sker det (magiske) så? At borgerne oplever at være ”Et menneske der bliver set som et menneske, men også som noget andet end andre mennesker.”